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R&D et Innovation
Un peu de Benchmarking… Et de tableau de bord.
Le bon sens pousserait à penser que les entreprises qui investissent le plus en R&D sont aussi les plus innovantes. Pourtant une étude IDC récente montre que les entreprises les plus innovantes consacrent en moyenne 5 % de leurs revenus en R&D contre 7 % pour les moins innovantes. Cela semble absurde à première vue, mais les leaders allouent une plus grande partie du budget à des innovations radicales ou disruptives, ce qui maximise leur retour sur investissements. Typiquement, les leaders allouent 29 % à des innovations radicales comparé à 18 % pour les moins bons.
Apple investit environ 5 % en R&D, Facebook 13 %, Google plus de 16 % et Amazon un incroyable 28 %. Évidemment, les entreprises technologiques ont tendance à investir plus que la moyenne. Voici les résultats d’un benchmark réalisé par IBM :
Une étude PWC portant sur plus de 1000 clients montre une allocation moyenne de 3 à 4 %, mais avec de très grands écarts en fonction de la maturité des processus d’innovation, de la région et du secteur d’activité.
Plutôt que d’allouer un montant fixe à la R&D, il est préférable d’aligner les investissements en innovation avec les revenus et de mettre en place un tableau de bord qui vérifie en permanence la corrélation entre les investissements et les retours financiers. Des indicateurs clés seraient les investissements, le ROI, l’indice de vitalité et le quotient en recherche.
L’allocation des investissements serait découpée en recherche incrémentale, radicale et disruptive. Ceci est important parce que chacun de ces trois types génère en général des retours sur investissements très différents. L’indice de vitalité montre les nouveaux revenus issus de l’innovation, en pourcentage du total des revenus. Le quotient en recherche représente l’augmentation de revenu générée par une augmentation de 1 % du budget R&D. Lorsque cet indicateur est bien maitrisé, il permet de mieux projeter les retours attendus d’un projet innovant.
Un autre indicateur intéressant est ce qu’on appelle le ‘Growth-gap’ : Il s’agit du revenu additionnel dont on aurait besoin en dehors de la gamme des produits existants pour atteindre les objectifs de croissance. Par exemple, l’entreprise souhaite une croissance de 8 % par année, mais les meilleures projections avec les produits existants donnent 5 %. Le Growth-gap est de 3 % et devrait être comblé par des innovations. Plus ce ‘Growth gap’ (écart de croissance) est important, plus l’entreprise a besoin d’innover.
L’exercice requis pour calculer votre écart de croissance est simple:
Commencez par définir l’objectif de croissance que vous souhaitez atteindre dans quelques années. (Il peut s’agir d’un nombre quelconque de paramètres (revenus, bénéfices, rendement total pour les actionnaires, ou une combinaison des deux, mais aux fins de la présente discussion, nous nous concentrerons sur les revenus.)
Calculez les revenus que votre entreprise générera d'ici là grâce à ses offres actuelles et à leurs améliorations.
Calculez le revenu que vos investissements dans les nouveaux produits devraient générer d'ici là.
Additionnez les chiffres des lignes deux et trois et comparez-les aux chiffres de la ligne un.
La différence est votre écart de croissance.
Le pourcentage des revenus protégé par brevet est lui aussi un indicateur très utile puisqu’il donne une grande prédictibilité. Augmenter ce pourcentage revient à sécuriser les revenus futurs.
Vérifiez régulièrement l’avancement des projets innovants issus des idées collectées. Ceci est très simple à réaliser si vous gérer un portefeuille de l’innovation. Il y a quelques années, par exemple, lorsqu'une entreprise de confection a défini ce qu'elle pensait être ses nouveaux efforts de croissance, elle a constaté à son grand désarroi qu'un certain nombre de projets existaient sur papier, mais que personne ne travaillait réellement dessus. De plus, la très grande majorité de ces efforts dits de "nouvelle croissance" concernaient des modifications mineures des produits existants sur les marchés existants. Seul un projet sur une trentaine de projets différents visait clairement à introduire une nouvelle offre sur un nouveau marché.
Le tableau de bord du portefeuille d’innovation doit être contrôlé en permanence tout au long du cycle de vie du projet : s’il y avait clairement un marché de croissance identifié au moment où l’idée a été acceptée, est-ce toujours le cas à la fin du stade de prototypage ? S’il y a de nouveaux entrants potentiels sur ce même marché, nos prévisions, de revenus sont-elles toujours valables ? Etc.
Le Benchmarking lui doit être interprété convenablement, ce n’est pas une simple comparaison de chiffres. Si par exemple vous allouez plus de budget à l’innovation que la moyenne de l’industrie, c’est peut-être bien. Si par contre votre croissance due aux nouveaux produits est plus basse que la moyenne, le point précédent est douteux. Vous devriez probablement revoir le processus de sélection des idées et vous allez ensuite dépenser moins pour croître plus.
La mesure est la clef de tout : le Benchmarking et le tableau de bord ont des indicateurs en commun et lorsque vous comparez vos indicateurs au passé, vous pratiquez du Benchmarking par rapport à vous-même. Quelle a été la précision passée de mes prévisions de croissance dues aux nouveaux produits ?
Michel Dejolier
Expert gestion de l'innovation